Sidverktyg

Ledarskapets betydelse och framtiden

I vår organisation finns det runt 300 personer som har tagit på sig ett chefs- och ledarskap. Det är jag väldigt glad för. Anledningen till att man valt denna bana ser olika ut för var och en, men för många är säkert möjligheten att vara med och påverka en stark drivkraft.

Som chef i Region Halland är man mycket viktig. För våra medarbetare och för att vi, tillsammans, ska kunna nå de mål som sätts upp. Ytterst handlar det ju om att på bästa sätt kunna möta invånarnas önskemål och behov av hälso- och sjukvård, utbildning, kollektivtrafik, kultur och allt annat som vi har ansvar för i vår organisation.

Det är mycket man ska klara av som chef. Man måste kunna se helheten men också individen. Ansvaret för medarbetare, ekonomi och utveckling av verksamheten kan säkert kännas övermäktigt ibland.

Utveckla chefs- och ledarksapet
En viktig del i vårt Framtidsarbete – det som tidigare kallades Åtgärdsarbetet – är just att utveckla chefs- och ledarskapet. Det handlar om att tydliggöra både ansvar och mandat som våra chefer har. Tydliga chefer brukar stå högt på önskelistan bland medarbetarna, och med en tydligare chefsroll blir det lättare för cheferna att ”ta på sig ledartröjan” i sin del av verksamheten.

Vi behöver tydlighet i ledarskapet och i vart vi är på väg när vi ska fortsätta att utvecklas och förbättras för att möta morgondagens utmaningar.

Chefen ska inte bestämma allt och ska inte grotta ner sig i alla detaljer. Men en väldigt viktig uppgift är att ge teamet de bästa förutsättningarna att tillsammans lösa uppgifterna. Att se till att man som medarbetare får nytta av all sin kompetens och sitt engagemang och att teamet tillsammans fungerar. Att man kan ta ansvar för sitt ”medarbetarskap”

Team som fungerar
Jag tänker på gänget på gynekologimottagningen på Hallands sjukhus Kungsbacka som i fjol fick utmärkelsen Årets medarbetare 2015. Det är verkligen ett team som funkar. Och som med enkla medel – en whiteboardtavla som de samlas kring – jobbar långsiktigt och enträget med att hela tiden utveckla det de gör och hur de gör det.

Det finns många fler exempel på väl fungerande team och arbetsplatser och på chefer som förmår locka fram det bästa hos var och en av sina medarbetare.

Konsekvenser av regionindelningen
Jag kan inte låta bli att fundera över hur statens utredare av regionernas storlek och antal har reflekterat över alla de människor som arbetar i regioner och landsting. Det är ju våra medarbetare som i olika delar står närmast invånarna som vi är till för.

Det första utspel man har gjort från statens utredare innehåller gigantiska organisationer, den Halland föreslås gå in i kommer att ha sådär 70 000 medarbetare. I Göteborgs Stad som jag har haft förmånen att vara i ledningen för, var vi ca 45 000.

Vem ska leda den typen av organisationer? Sverige har knappt, om än något, privat företag i Sverige med en styrelse som ansvarar för så stora organisationer.

Större inte alltid bättre
Blir förmågan att vara en god arbetsgivare och attrahera medarbetare till samhällsjobben bättre av stora organisationer? Våra verksamheter idag bygger ofta på stuprör medan invånarna lever livet horisontellt. Vi föds på regionens sjukhus, vandrar över organisationsgränser genom barnavårdscentral, skola, elevhälsa, gymnasieskola, arbetsförmedling, yrkesutbildning, vårdcentral, sjukhus och hemsjukvård som är organiserade i olika förvaltningar och organisationer.

90% av vården sker idag inte på regionsjukhus utan i den nära vården som kommuner och region ansvarar för.

Vi kämpar på med samverkan och helhet så att medarbetare har förutsättningar att följa invånarens process och underlätta den. I Halland är vi sex kommuner och en region och kan samlas över gränserna runt ett bord och förutsättningarna är goda.

Min fråga är, hur ska det gå till med 71 kommuner?